Kaizen
- Unternehmenskultur aus Fernost
Kaizen bezeichnet sowohl eine japanische
Lebens- und Arbeitsphilosophie als auch ein
methodisches Konzept, in deren Zentrum das
Streben nach kontinuierlicher und unendlicher
Verbesserung steht.
Die Verbesserung erfolgt in einer schrittwei-
sen, punktuellen Perfektionierung oder Opti-
mierung eines Produktes oder Prozesses.
In der westlichen Wirtschaft wurde das Kon-
zept übernommen, zu einem Management-
system weiterentwickelt und in der Praxis
unter dem Begriff Kontinuierlicher Verbesse-
rungsprozess (KVP) eingeführt.
jap. Veränderung zum Besseren
Kai = Veränderung, Wandel
Zen = zum Besseren
Gemäß der Philosophie des Kaizen weist nicht
die sprunghafte Verbesserung durch Innova-
tion, sondern die schrittweise erfolgende Per-
fektionierung des bewährten Produkts den
Weg zum Erfolg.
Dabei wird davon ausgegangen, dass der wirt-
schaftliche Erfolg das Ergebnis von Produkten
und Dienstleistungen ist, die mit ausgezeich-
neter Qualität höchste Kundenzufriedenheit
erzielen.
Aus dieser Überzeugung leitet sich die stetige
Suche nach Verbesserung auf allen Ebenen ei-
nes Unternehmens als Kernfunktion eines Kai-
zen-Programms bzw. Kontinuierlichen Verbes-
serungsprozess (KVP) ab.
Dazu gehören zum Beispiel:
• Perfektionierung des betrieblichen
Vorschlagswesens
• Investition in die Weiterbildung der Mitarbeiter
• Mitarbeiterorientierte Führung
• Prozessorientierung
• Einführung eines Qualitätsmanagements
Insgesamt soll durch Kaizen bzw. durch einen KVP
eine höhere Identifikation der Mitarbeiter mit dem
Unternehmen erreicht werden, was zu einer steti-
gen Verbesserung der Wettbewerbsposition beitra-
gen soll.
Kaizen bei Hecht + Friedemann
Seit 2015 wenden wir die Ideen des Kaizen bzw.
des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses
(KVP) bei Hecht + Friedemann an. Wir haben
dazu zwei Teams mit je fünf Mitarbeitern gebildet,
die sich wöchentlich während ihrer Arbeitszeit
treffen und mit den Grundlagen des Kaizen bzw.
KVP befassen und ein H+F-Kaizen-Thema, z.B.
„Steuervorauszahlungen - keine Überraschungen“ ,
intensiv bearbeiten. Die aktuellen Themen und Er-
gebnisse werden auf einer Tafel festgehalten. So
kann jeder Mitarbeiter sich über den aktuellen
Stand eines Kaizen-Themas informieren.
Jedes Team hält sich bei einem neuen Kaizen-The-
ma an die folgenden Schritte:
1. Ist-Zustand beschreiben
2. Soll-Zustand beschreiben
3. Aufgaben erledigen
4. Standard festlegen
5. H+F Team Standard mitteilen
6. Standard sichern
Nach der Festlegung des zukünftigen Standards
kommen alle Mitarbeiter von H+F zusammen, um
von den beiden Teams über das Wichtigste infor-
miert zu werden und somit sicherzustellen, dass die
Verbesserungsgedanken bei allen ankommen und
diskutiert und verstanden werden können.
5 zentrale Grundlagen des Kaizen
1. Prozessorientierung
Die Denkweisen des Kaizen stellen unter anderem
eine Abkehr von der reinen Ergebnisorientierung
dar. Prozessorientierung bedeutet in diesem Zu-
sammenhang auch den Prozess zu dokumentieren,
und diesen Prozess-Standard weiter zu verbessern.
Der wesentliche Punkt ist: Kundengewinnung ist
teurer ist als Kundenbindung.
2. Kundenorientierung
Kaizen unterteilt die Kunden in interne und exter-
ne Kunden. Der externe Kunde ist der Endverbrau-
cher, der interne Kunde ist z.B. eine Zweigstelle im
Betrieb. Wenn Organisationseinheit A ein Produkt
herstellt, das in Organisationseinheit B weiterver-
arbeitet werden muss, so ist B der interne Kunde.
Häufig treten Probleme an diesen Schnittstellen im
Unternehmen auf. Also versucht man dort anzuset-
zen, um die Ziele des Kaizen umzusetzen.
3. Qualitätsorientierung
Im Rahmen des Total-Quality-Managements wird
eine ständige Total-Quality-Control durchgeführt.
4. Kritikorientierung
Kritik wird im Kaizen als Chance zur ständigen Ver-
besserung gesehen. Daher ist Kritik nicht nur er-
laubt, sondern auch erwünscht. Jeder Mitarbeiter
ist hier aufgefordert, im Unternehmen Vorschläge
zur Verbesserung einzubringen. Das Management
soll diese konstruktiv aufnehmen und so weit wie
möglich umsetzen. Es ergibt sich ein ständiger Zy-
klus von Planung, Tätigkeit, Kontrolle und Verbes-
serung: der PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act).
5. Standardisierung
Wenn eine Verbesserung umgesetzt wurde, die sich
als geeignet erwiesen hat, wird diese als Standard
festgelegt und somit in das Prozessmodell des Un-
ternehmens dauerhaft integriert. Dazu wird der Zy-
klus zu SDCA (Standardize, Do, Check, Act) ver-
ändert. Erst wenn die Standardisierung vollständig
abgeschlossen ist, wird eine weitere Verbesserung
angestrebt.
KVP - Kontinuierliche Verbesserungsprozesse bei H + F 17
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Kaizen - Kontinuierliche Verbesserung
